文字修改：透视企业信息化发展脉络:CIO生存调查（四）

办公室“政治家”令人恨得牙痒痒

  老韩属于空降的CIO，CEO亲自出马请他来建设ERP。该企业是国内服装行业的龙头，仅在服装纺织行业一年的销售额就达到80亿元。如此庞大的集团必定关系复杂。老韩实施的信息化平台，要达到信息共享和信息集中，必然会触动遍及全国100家分公司、400家自营专卖店、2000家商业网点的利益。

  “我是铁腕CIO，在执行信息化时，除了强硬之外，也要讲究策略，应对办公室政治。”老韩说，他首先自己清廉，不触及任何财务方面的东西，让他人无把柄可抓;其次，他拉近与CEO的关系。时常没事去CEO的办公室坐坐，聊聊天，中午吃饭也在一起。老韩就想表明这个态度：“CEO整天都与我在一起，想搞我，没门。”

  之前，该服装企业也有信息系统，安装在所有专卖店。但一些分公司在统计辖区内专卖店时，并不将销售数据实时输入到系统中。这是为什么？原来，按照行业的规则，每过一段时间之后，各地上月库存服装将做降价处理，以减轻库存压力，回收资金。如果分公司将当月部分销售的服装信息滞后，非要等到打折季节当做库存产品上报，那么，分公司不但完成了销售指标，自己也存有小金库。

  老韩很快发现了这种小伎俩。他上报给CEO，要求数据实时输入，上传到总部。CEO也明白，各地分公司的负责人均是“七大姨八大姑小叔子大舅子”的关系，关系复杂，很难撼动。老韩汇报说，如果不能把系统实时上报，实施的ERP没用。虚假数据也会影响设计师的判断，误以为某款产品在某段时间销售好。

  后来，CEO发布公告，要求所有数据实时传输，但对回笼资金“睁一只眼闭一只眼”，并不要求实时到账。

  老韩还建议老板，将各地区负责人轮换，这样可防止腐败，防止他们培养各地势力。老板也听从了该建议。于是，对老韩这个外来者，每个人对他“恨得牙直痒”，因为他推行的信息化损害了他们的利益。但由于老韩善于把握自己的位置，又与CEO走得很近，没人能把他怎么样。

  老韩坦言，作为CIO，他已经尽力尽责了。信息化发挥了原本的作用，他也做到了将库存从5亿元降低到1亿元的承诺。而对其他问题，他无能为力。他的总结是，对于办公室政治，需要巧妙应对。

部门“外交官”了解自己要做什么

  陈红在A.O.史密斯一待是10多年。自从1998年进入A.O.史密斯工作至今，他对企业业务、人事关系甚至办公室政治一清二楚，并且时刻知道自己在做什么。现在，陈红是A.O.史密斯中国区IT总监。

  最开始，陈红是作为一名IT经理进入A.O.史密斯的。他仔细观察了全部的产品型号，通过大量数据勇敢地得出结论对于某些销量少、占用技术研发力量多的产品型号，对库存和售后服务来说都是负担，不如取消。正因为基于大量真实的数据，陈红在高层中逐步确立了信息化主管的地位。

  “CIO的好坏与职位定位有关。”陈红习惯于把自己称为“土生土长”的CIO。由于在公司时间长，他接触过许多业务部门，深知信息化的主要任务。他认为，CIO要从业务角度看问题，帮助企业成长，改善企业环境，提高效率，促进部门关系融合。

  “2000年之前，IT环境不好，企业的信息化意识不强。要想发展信息化，首先要说服领导，而领导当时最关注的还是信息技术。”陈红说，如果业务部门有了需求之后，IT部门的压力会减轻，不会主动为业务出谋划策。他认为，作为信息主管，不仅要了解技术、IT产品的性价比，更要评估当时IT所处的业务环境。

  当时，有一家全球知名国际软件公司来A.O.史密斯调研，认为A.O.史密斯必须实施一体化的解决方案，张口就开出了20亿元的天价。尽管高层颇为心动，但在过高的实施成本面前，也不得不放弃。于是，陈红与财务部、行政部门一同选型，逐步寻找解决方案。当市场环境逐步变好后，陈红立刻提出了完整的解决方案，囊括了ERP、物流、分销等方面。

  在陈红看来，IT部门需要与其他部门紧密配合。他一再强调企业的需求，IT必须顺应企业需求，而不是想当然地做事情。“许多技术出身的CIO有压力，过多专注技术，忽略了企业的需求。”他一直在研究公司的产品定位，并认为产品的生命周期管理与运营相关联。在内部交流中，有些人认识不到位，陈红也不着急。他觉得一个项目可以慢慢推广，急于求成只能使项目走向失败。

  每次在项目上线的过程中，陈红总是最疲惫的一个，他要和业务部门一起加班加点实施。但他认为，这个阶段过去了，就是一个学习的过程。

CIO也是打工仔

  2005年，王甲佳被温州某纸业公司高薪聘请为CIO，他也踌躇满志，主动迎接业务挑战。这家造纸企业是温州的龙头企业，年销售额达到3亿元，利润1000多万元。王甲佳出任CIO的时候，正是该企业从制造型企业向服务型企业转变的关键时期，迫切需要信息系统为这种变革提供基础，也需要王甲佳来重塑企业业务规则。

  听闻要空降一位CIO，公司里人人都猜测他一定“呆不久”。而王甲佳一上任，就像个学生一样，每天拿着纸笔深入到车间和业务部门，逢人便聊，还将谈话内容记下来。

  在第一轮信息化平台选型中，由于没有现成的标准化软件可用，王甲佳便与供应商商量，为企业量身订做了一套系统，还给软件供应商写了长达1.3万字的平台软件经营策略建议书。但尽管如此，这次尝试还是失败了。究其原因，是“支持人员头脑中根深蒂固的MRP逻辑，无法适应我们公司的业务现实。”一位参与到系统建设的高层管理者反思道。

  第一次实施信息化平台失败之后，王甲佳将更多的时间花在业务部门的蹲点上，进一步摸清需求。经过两年的摸索，他们终于打通了产品、物料、能力三者之间的关系，着手开发了“网络联结生产系统”。

  王甲佳还开发了全新的信息化平台，将原有1000多种纸品生产简化成4大类的生产，并将分散生产能力单元（三级厂）逐步联结为一个包装供应网络。他将梳理出的业务关系称为“分散生产能力单元+标准化+信息化”的“动车组”式的新型网络。这种业务关联不仅改变了企业的信息平台，具有独创性，并将原纸库存水平下降60%，节约流动资金1000多万元。

  但是项目上线的一年多里，一直遭受到来自公司内外的指责和非议。例如老板的一位MBA同学是某国际解决方案商的咨询顾问，他为了拿到该企业系统改造的订单，一直游说老板“这个系统不行，必须推倒重来”。

  王甲佳的态度很坚决：“他们根本什么都不懂。”结果是，老板的同学不懂业务，无法说服老板推倒现有系统。

  但王甲佳也“完成了历史性的使命”，过不了多久就“出局了”。而具有讽刺意味的是，王甲佳离职不久后，这个平台得到工业和信息化部的认可，并被作为“两化融合”的典型案例向全国推广。

  每当回顾起这段历史，王甲佳都感慨：“天下老板都是一样的，我们不过是打工的。”他认为，对这家公司来说，自己的使命就是帮助其完成阶段性任务，公司便不再需要他了，“这其实很正常”。

  在王甲佳眼里，办公室政治是客观存在的，即使是CIO也不能幸免。但是作为CIO，必须将自己的立场摆在桌面上，而不是传递模棱两可的价值观。

  “70%的CIO是被动迎接挑战，大多数CIO是从技术层面考虑问题。真正的CIO需要从业务角度考虑，确定自己到企业的目的，确定自己的能力大小，这样才能在企业中长久。”王甲佳总结说。

  信息化要被管理层认可，更需要各个部门的支持和配合。这对CIO的日常沟通提出了更高的要求。

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